对话郁亮:万科最大的对手是自己

“我们不一定每一年、每一次都要成为冠军,但最终要成为这个时代的总冠军。”郁亮说。

文丨《中国企业家》记者 王芳洁  编辑丨徐昙&nbs┗∩p; 头图摄影丨邓攀

 

有那么一个瞬间,我觉得回到了十年前。

那时候,万科还是行业老大。好些企业雄心勃勃的想超过它,又๑有些怕,怕像顺驰一样中了“万科魔咒”,湮灭了。后来,陆续有企业真的超过了万科,先是恒大,后是碧桂园,而万科却说,早就对当老大没γ兴趣了。

但2018年12月17日举办的集团2019年目标与行动沟通会上,郁亮提出:“万科要建设矢量组织▓、冠军组а织和韧性组织。”(此次讲话以下简称…为“1217讲话”)

冠军,是一个挑动听众情绪的敏感词。

“我们整个团队是一定要争冠军的。在黄金时代,我们成为了冠军,在白银时代,我们同样也需要成为冠军。我们不一定每一年、每一次都要成为冠军,但最终要成为Д这个时代的总冠军。”郁亮说。

正是这些充满荷尔蒙的话,容易让人产生错觉。“是不是万科又要争第一了?”郁亮意识到,有些误会已经产生。

&l℡dquo;这个冠军组织和第一不是一个概念。”郁亮向《中国企业家》记者解释。但这似乎又产生了一个悖论,在1217讲话中,他明明说了要赢,“赢球才是∞我们的第一目标”。

赛场就是胜负场,不是你赢,就是对手赢。如果万科不想争第一,那他的对手就不是恒大、碧桂园,甚至脱胎换骨的融创,万科最大的对手是谁?

“我们自己。&rdqбuo;这是郁亮的答案。

按照这个逻辑,近期发生在万科内部的一系列变化,都可以视作这家世界500强企业的自我PK。过去◄4年,万科开启了百花齐放式的转型,介入了长租、养老、商业、物流、冰雪等╥多个领Ⅱ域,现在却踩了一脚刹车。在1217讲话中,郁亮提出要“收敛聚焦,提升巩固基本盘”,什么是万科的基本盘?他也说得很清楚,卌对于集团来说,就是开发业务。

至于哪些是新业务,郁亮毫不客气:“除物业之外,其他新业务或多或少存在着前景不明、模式不清、目标模糊、管理粗放、队伍庞大、组织复杂、结构混乱等问题。&rdquo∏; “如果摸索3年尚未找⿲到成熟的商业模式,业务就应该暂停,因为我们不知道怎么持续下去。”

围绕万科的这些变化,郁亮在近期接待小型媒体交流时,聊到了为何要巩固提升基本盘,如何收敛聚焦,以及如何实现组织变革。

他向记者推荐了本书——理论物理学家杰弗里•韦斯特所著《规模》。这本书试图揭示复杂世界的简单法则,即规模法则。任何复杂事物☼都←存在相互关联的内在生长逻辑,受到其规模大小的制约,并与其规模成一定比例变化的关系。

这个结论让郁亮更加笃定巩固基本盘的决定。“一棵树,树冠的面积是等比的树干面积,超不过一个数。所以树干必须要粗,扎的根要深,这样枝干才能长得好,树才能兴叶。对万科来说,只有基本盘巩固了之后,上面架的新业务才能稳固。

在万科内部,历来有一个分工,董事局主席管不确定的事,CEO管确定的事。成为万科董事局主席之后,郁亮的关注点就从确定到了不确定,例╝如,他花了更多时间,向记者解释万科的合伙人文化,以及围绕"这个文化产生的组织变革。毕竟价值观和文化是影响企业未来的重要变量。

尽管每天都在思考万科的未来,但郁亮却很难描摹出它5年后、10年后的样子:“去尝试,哪怕你要掉下去了,一只脚是站稳的,另一只脚探上去。”

以下为本次访谈的部分内容

关于收敛聚焦:不赚最后一个铜板

记者:在2018年底的讲话中,你要求每个BG、BU以及总部三大中心都要找到自己的基本盘。现在,大家都′找到了吗?

郁亮:现在已经确定了,但过程经过了大量的讨论,首先要弄清楚,什么是基本盘,不是把从安全生产到品牌建设∴全部涵盖进来,搞大而全。

基本盘是保证你能活下去的根本。我们讲荒岛求生的例子,就发一个鸡蛋,一剥开就掉地上了,你吃不吃?如果平时你不吃,放到荒岛上你肯定吃。所以干不干净,不是基本盘,能有食物是基本盘。如果没有正常的食物,蚯蚓、蚂蚁也要吃。

记者:所以万科集团的基本盘就是开发业务。

郁亮:如果开发做不好,新业务肯定做不好,没钱。基本盘做好之后,才能成为最大的支持性业务。但是,今天这个行业的容错度已经很低了,所以你要有针Ψ对性做事情,要收敛聚焦一下,朝着一个目标方向一块努力。

记者:你说过,在开发业务上,万科只进入了70~80个城市,而非200~300个城市,这就是收敛聚焦,为公司争取了战略主动吗?

郁亮:万科有一个工作原则:&ldqu∪o;不赚最后一枚铜板”,这中间涉及到一个取舍的问题,都是拿血泪史换来的经验。

1994年那会,我们进入的城市特别多,武汉的一个楼,10年时间把它炸了重盖,其中有8年,烂尾矗在那,就在香港路上,人人都看得见,多难受。这件事,给了我们深刻的教训,让我们进入一个市场都很慎重。跟别人不太一样的地方是,我们希望进去之后,能够融҉入这个城市,长期发展,不能说是割韭菜,割完了就走。

有些市场,现在去赚的话,还有机会,但这个机会是不是你应该≦把握的,就是另外一回事了。比如我们在吉林建滑雪场,顺便在附近的吉林市拿了块地。第一年就卖了20个亿,但第二年就卖了5个亿。其实5个亿才是正常水平,所以我们要做取舍。

记者:新业务层面上也在收敛聚焦,有被喊停的业务吗?

郁亮:当然,每个区域都有。

以前,我想你只要μ做就行,百花齐放。不尝试,怎么知道哪方面有机会?但经过几年的尝试,我们需要确定一个边界,不能搞成无底洞,需要学会复盘,把过去⊕走过的路变成真正的经验,告诉我们后面怎么走。

记者:201▁▂▃▄8年年中,清湖村的城中村改造项目受到抵制,后来年底时万村计划被喊停了。这是万科的一个教训吗?

郁亮:我们低估了社◎会的复杂程度,还是太天真了,并不是好事就一定能做好。

记者:万科的历史上有两次聚焦,第一次是在上个世纪90年代,做了很多♣减法,聚焦到了住宅开发产业上,这次也是在做减法,只是现在的主航道比上次要宽了,围绕城乡建设和生活服务展开。这两次的聚焦,有什么∮共性吗?

郁亮:我觉得最重要的还是分别,那次是被动的,不这样做就会死掉。现在我们是为了“活下去、活得好、活得久”,后面加了两个┏词。所以这次是我们主动选择的。

关于组织创新:矢量▧、冠军※、韧性

记者:矢量是一种物理学概念,指既有方向又有大小的↔量。应该如何去理解你提出的矢量组织?或者说,如何去实现一个矢量组织?

郁亮:所有的业务围绕战略展开,所有组织要服从战略。那么,我们现在实行基本盘战略,在组织建设过程中,基本盘如何巩固提升呢?原来很多东西都淡化了,现在要去强化他。矢量组织的概念还包括ì,价值观一致。所以要形成矢量组织,不仅是战略指向的执行,也包括价值观的执行。

记者:2018年年底,万科总部进行了一次组织架构调整,合并成立了三大中心,并将原来的多层级简化为三个层级,分别∽是集团合伙人、中心合伙人和合伙人。目前,下面四大区域的调整有没有展开?

郁亮:我刚听完他们四个的汇报,理解上还没到位,我要不断帮他们纠偏。

记者:哪些方面没有理解到位?

郁亮:为什么不是高绩效组织,而是冠军组织。很多理所当然的理解,一个成功的企业就是极致地追求高绩效,这个理解并不全面ε。这和公司大小有关,小公司应该高绩效,但对于大公司来说,首先要确保能抵御各类风险,飞机上一般会有两套航电系统,以应对小概率高风险事件,一套设备出问题,另一套设备马上可以替代,以确保最大程度的安々全。从这个案例看,这种配置不够追求高绩效,有些冗余,但为什么要这样做,为了长久安全。应该说,绩效是大公司的基础,不是全部,要综合↕地看,不能让所有的目标只围绕绩效展开,还要考虑长远的发展和安全。

实际上,高绩效组κ织和冠军组织区别很大,冠军组织人人得益,高绩效组织有人得益,有人受损。

一个冠军球队是什么样,我在状态巅峰时做主力,不是巅峰时我做后备,然后下来我还可以做教练,如果教练做不成,还可以做粉丝,球队得冠军了,我一样可以欢呼,享受冠军的喜悦。而高绩效组织就是,今天末位淘汰两个,明天又干掉两个,再补两个进来,这种组织是很高效,但不近人情。

外界常把我们当作规模不大的企业来看待,所以对我们做的很多З事情,很难理解。我们让状态最好的人上场踢球,跟绩效没关系,赢了符合所有人的利益,后备和主力都可以分奖金,问题是没得冠军谁也分不到。

不做纯粹的高绩效组织,和韧性也有关系。纯粹的高绩效组织虽然特别有战斗力,但可能很脆,往往一个打击过来,就折断了。我们要留点富余是干吗,符合我们韧性组织的要求。我让总部做到只有154个人,三大中心。但是下面区域层面上,建个别动队,当下面哪个业务单位力量不够的时候,有支队伍可以冲上去把仗打下↑来。

记者:大家都知道,您非常欣赏华为的管理哲学。任正非认为,企业的归途是熵死,为了避免它,就得┐进行耗散,万科的组织形态创新算是一种耗散吗?

郁亮:事人匹配就是一种耗散。在职业经理文化下,我们是因事设岗,因岗设ō人,人是对岗负责的。我们总部有154个人,如果要梳理岗位,今年可以梳理出300个,而且你放心,明年可能梳理出600个,最后越来越乱。

在合伙人文化下,我们成立了三大中心,人员因为事进行灵活调配,我们要充分满足人的多元化发展需要,把人永远固化在一个岗位上,只做一件事情是不合适的。

记者:让人心甘情愿的退下来,也没那么容易吧?

郁亮:暂时性的,你可以再上去啊。你在做这个事情的时候,不能适应上场的状态,就可以下来,暂时休息一下,状态好了再上场。或者你想要到其他业务去锻炼,也可以▊。尊重人的意愿、状态和事的需要。

记者:万科有大企业病吗?

ω

郁亮:没有一个公司没有公司病的。小公司有小公司病,大公司有大公司病,一样需要警惕。万科在变成千亿企业之后,用人变得内向了,其实我们在千亿之前,公司总觉得人才不够用,就有了海盗行动、007计划、海外计划,千亿级之后,很多岗位基本都是内部提◥拔,当初引进中海人才时,40%城市总经理都是从外面挖来的,今天我们算了算,一线公司负责人只有极个别是从外部引进的。这就意味着,我们公司的用人观越来越内视了,必须要打破这种局面。

对于新产业,万科已经启动了大江大海计划,找到最合适的人来干。今天我们要做的事情,几乎没有从零开始的,酒店也好,商业也好,都有很多成熟的人才,那就从里面选嘛。

 
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